第14頁
拉拉聽了暗自搖頭：「這個薪水倒是給得不錯，只是這些人會幹啥呀？對行業很可能一無所知，一上來就當助理市場經理，誰搭理他呀！」童家明何嘗不明白拉拉的想法，但他設計時也有他的苦衷，商學院的畢業生，EXPECTATION（期望值）都高，沒有個像樣的頭銜，無法滿足他們。 想到和陳豐在麗江的交涉，拉拉越來越確信市場部和銷售部都不會歡迎這些管理培訓生，她覺著這麼做下去挺懸的，索性把這份擔心放到桌面上：「家明，這行嗎？TONY林他們贊成嗎？」 童家明聽她這麼問，心裡就有點緊張，但他嘴上毫不猶豫，麻溜兒保證道：「放心吧！我已經和TONY林他們挨個溝通過了，他們都會按照HR規定的流程和你配合好具體工作的。」 拉拉嚇了一跳：「怎麼是和『我』配合呢？不是和『你』配合嗎？是你負責領導這個項目呀。」 童家明一本正經地解釋說：「當然也是和我配合，不過咱們倆有分工，我來出方案，在項目策劃設計的階段和相關部門配合，與管理層的溝通由我來做；你呢，依照方案負責具體實施，在這個過程中和各相關業務部門協調配合。」 這話就說明白了，一個做前段，負責策劃和對高管層的溝通，另一個做後段，負責具體實施和與業務部門的協調配合。 對於童家明這個分工法，拉拉無話可說。 事實上，自從曲絡繹在第一次經理會上布置了任務後，拉拉就反覆問過自己，在這個項目中，自己能做什麼貢獻？是什麼樣的一個角色定位？ 她沒有這類項目的策劃經驗，既然做不了策劃，如果還不願意做實施，那就完全沒有用處了——也就是說她杜拉拉沒有對分工討價還價的資本。 在對銷售的配合不樂觀的預期下，雖然負責後段與銷售的配合會比較痛苦，但是假如能做好，也是有意思的活兒。至少好過讓自己淪落到可有可無的境地。 拉拉只得從好的一面來想自己的角色定位：活兒有難度才證明幹活的人有價值；相反，一個可有可無的人，則是隨時可被替代的，也必定是個便宜的貨色——這麼一想，她果然痛快了一些，腦子也沒有那麼混亂了。 拉拉合上筆記本，望著童家明的臉說：「我一定會盡力爭取銷售部的配合，他們的配合，是項目成功的關鍵所在。否則，難免演變為HR的獨角戲，我們將陷入尷尬，新人也會比較難受。家明你看我理解得對不對？」 童家明信奉的是彪悍文化，對於睿智者，他認為應該表示敬意，既然杜拉拉心裡什麼都清楚，他覺得再糊弄她就是污辱自己了，只得點頭稱是。 討論結束後，拉拉忽然問了一個問題：「家明，為什麼我們非去這些最一流的高校招人呢？」 童家明一楞，說：「這不是招管理培訓生嘛，自然要到最一流的高校招最一流的人才。」 拉拉自顧自道：「比如北大吧，咱們不妨看看它的應屆生就業流向，我估計，一半的人是出國，剩下的考研的考研，進機關的進機關，或者進壟斷行業的央企，剩下的可能很小一部分人有興趣進外企——說句老實話，我總覺得，這就有點像談戀愛，雙方的愛好都不一樣，我們幹嗎非要去用咱們的職業理想去說服北大人或者商學院那幫人的職業理想呢？」 童家明反駁說：「但是你看我們公司或者我們的競爭對手那裡，高層都不乏普林斯頓、哈佛的高材生嘛。」 拉拉說：「但是據我所知，這些人完全沒有誰是管理培訓生出身的。北大畢業的也要等他有了實際工作經驗，雙方有了交易的意義，再挖過來才合用嘛。」 童家明聽拉拉越說越反動了，照她的說法，這整個項目的設計都得推翻，還做不做了？他趕緊乾笑了兩聲說：「很有意思的想法，我們有空再討論。」一面飛快地溜了。拉拉和TONY林、江波分別溝通了一次，確認了銷售部的觀點。回到廣州，她開始做功課。 拉拉先看了校園宣講的內容，童家明不愧是行家裡手，十分鐘不到的宣講短片比好萊塢大片還好萊塢大片，到時候讓學生們熱血沸騰是沒啥懸念的，項目對新人前程的安排也確實頗具誘惑，她不擔心招不到人，難點還是在新人招進來後的存活上——童家明對此似乎早有預計，在項目策劃中，他很聰明地在「導師」之外，又為新人安排了「師兄」。 拉拉仔細研究了「師兄」這個角色的作用後，對童家明的安排深感欽佩。 為了讓周酒意和周亮也都有清醒的認識和充分的準備，拉拉寫了個PPT發給他們，題為：校園招聘——目前的形勢和任務。 拉拉首先列出了銷售部反對管理培訓生制度的三大原因： ·新人未必比現有員工優秀，且沒有業績證明自己，卻有更高的薪資和更多的機會，這不公平； ·新人沒有現成的經驗，卻要占據重要區域，對銷售部完成指標有可能造成拖累； ·培訓生制度的「快熟」理念從根本上不被銷售部BUY-IN（認可，接受）。 再列出HR的主要任務： ·規避本職能「唱獨角戲」，促進銷售部充分參與，使其意識到能從項目中獲益，從而主動創造有利新人成長的生態環境； ·與銷售經理共同從有潛力的銷售代表中選拔「師兄」人選，通過項目提升「師兄」的帶人能力，達到既完成培訓生培養任務、又協助銷售隊伍培養經理後備人選的目的； ·引導新人，重點：一是專業性的灌輸，如價值觀和溝通技巧，二是促進其對真實生態環境的認知和應對——目標是引導新人成為「會做人的人」； 最後是新人的角色定位： ·了解並非所有人都贊成管理培訓生制度； ·了解新人很多東西根本不會做，需要麻煩他人教導； ·了解別的員工不虧欠新人，幫助新人不是人家的天職； ·了解成長需要一個過程。 在這個三角關係中，銷售部一開始，就是一個覺得在為人作嫁而不情不願的苦命孩子；HR則試圖讓銷售部感到其實自己從中也是能撈到點實惠的，從而化悲痛為力量；對於新人而言，使別人願意教你，是你自己的責任。拉拉問周亮和周酒意：「銷售部對這項目的態度，你們覺著怎麼樣？」 兩人聽了都曖昧地笑起來，拉拉說：「但說無妨。」 周酒意笑眯眯地說：「拉拉，不怪人家銷售部，要是你塞這樣的新人給我，我也不樂意帶，什麼都不會，錢倒拿得比別人多，還要當他HIPO（高潛力人才）供著。我寧願選麥琪這樣的，好用又實惠。」 周亮也提醒說：「而且這些新人的期望值還特高，就怕到時候不好滿足。咱不都在面試的時候見識過八十後的厲害，那叫一個自我，嘿，雷死你！一個字，冏!」 周酒意撲哧笑道：「ORZ呀！周亮！」 拉拉不認識「冏」和「ORZ」，迷惘地重複著發音：「什麼JIONG?」 周酒意很專業地給領導答疑解惑道：「拉拉，周亮用的『冏』字，本來是甲骨文，可以代表無奈、悲傷等情緒。我用的『ORZ』，是網絡象形文字，火星文的一種，目前多用於表示五體投地、佩服的意思——這兩字都是目前流行的網絡用語，多為八十後、九十後所用。」 拉拉恍然大悟：「醍醐灌頂呀，今日方知啥叫『聽君一席話，勝讀十年書』。酒意淵博！」 周酒意連說不敢，與時俱進罷了，三人都笑。 拉拉感嘆道：「古人說三十而立，其實挺有道理的。我有這麼個感覺，悟性好的人到了28歲，見識就上了一個台階，遇到他以前不知道的道理，有個人在旁邊點一點他，他就明白了；可要是換了一個25歲的，就算他本身再聰明，有些明明是COMMONSENSE（常識，尤指判斷力）的東西，不管你怎麼說，他就是吸收不了，還愛跟你瞎辯。可見經驗這東西，要經過量變才能發展為質變的，沒到那個份上，拔苗助長也枉然。」 二周都點頭。 拉拉接著說：「我最近在系統里把公司所有的銷售經理掃了一遍，發現大部分人是在30出頭升為一線經理的，只有少數仕途比較順的，才能在28歲提起來，我楞是沒找到小於28歲的經理。可見，在咱們這樣的行業，28歲，從自然規律上，是個底線了。所以我個人挺能理解銷售部那幫人對管理培訓生項目的態度。」 拉拉說到這裡，話鋒一轉：「可你們也別說，二十出頭的人自有他們的好處，學習能力強不說，激情、創新，都是咱們比不了的。」 周亮冷不丁瓮聲瓮氣地插話：「拉拉，要我說，就這三樣，你都跟八十後有得一拼。」他說得很嚴肅，是個人都能聽出他沒啥奉承的意思。 拉拉乍聞之下，鬧了個紅臉，自嘲道：「我有那麼好的體力嗎？跟八十後拼。那說明沒準我還能長個兒，身體還在發育。」 周酒意沉吟道：「一般八十後恐怕拼不過拉拉，你太不屈不撓了。」 拉拉楞了一下說：「好像不是啥好話。你倆在抱怨我吧？」 兩人都賭咒發誓，說千真萬確是佩服的意思。 拉拉笑道：「好吧，咱們說回正題，大家都對銷售部的立場心知肚明，就因為擔心咱這兒提供給新人的生存環境不是那麼友善，童家明才特別交代我們要注意『師兄』的人選，幫助新人在第一關活下來。」 周酒意問：「那導師和師兄咋分工？」 拉拉解釋說，導師負責教戰略，師兄則負責教戰術。比方說，導師會告訴新人，要注意掌握競爭對手的動態；師兄則會具體地告訴新人通過什麼途徑可以獲知競爭對手的銷量。 「——又比如導師會告訴新人，要注意判斷潛在的生意增長點；師兄則會具體地教新人，通過分析哪幾個指標可以判斷出誰是我們的目標客戶。 「也就是說，導師給新人引導一個大方向，而師兄則具體地教新人是走陸路合適還是走水路合適，並一路陪伴，在新人遇到困難的時候予以幫助，這種幫助，可以是技術上的支持，也可能是精神上的鼓勵。」 搞明白導師和師兄的分工後，周酒意笑道：「聽起來，以頭半年而言，似乎師兄比導師更重要。」 拉拉默認了周酒意的理解，她說：「所以要在師兄人選上多花心思。我們討論一下，什麼樣的人合適當師兄？」 周亮有校園招聘的經驗，他建議說：「師兄自身的業績應該在中等以上水平，並且是熱心人，願意教新人。」 周酒意也補充說：「師兄的人際交往能力要好，新人跟著這樣的人，有個會做人的好榜樣。」 拉拉覺得兩人說得都不錯，她沉吟了一下道：「這樣，等『師兄』的人選確定後，我們在區域給這批人做一個培訓，教他們如何輔導他人，怎麼樣？」 二周都說如此甚好，這做師兄的，光是有料教、願意教，還不夠，還得善於教才行。 拉拉見大家都贊成，便馬上進行了分工：「那麼我負責準備一個『如何做輔導』的迷你課程，三小時左右的培訓內容，便於你們在區域講課；這個培訓中，我想插入兩個案例分析，就由你倆各貢獻一個吧，例子要銷售們日常工作中經常遇到的，這樣容易引起共鳴，能講得更生動，也便於他們理解記憶。」