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（2）問題落到討債公司的手上，以電話和信件緊追不捨地索債，並且用你 不熟悉的法律條文來恐嚇你。
（3）問題交至律師手上，繼續催討，最後終於控告你。（除非金額被認為 少得無須如此大費周折。）
（4）對方尋求法律處置，通知你立刻付款，若未在一定期限內予以回復， 就會被判為敗訴。
（5）問題送到法院，你若無法向法官證明你沒有償付的義務，對方就會尋 求判決，這份判決包括當初的帳單、利息，律師費用和其他法庭費用。
顯然，這種過程頗為嚴酷，僅憑想像或許便足夠令你照付帳單，而你的 對手也正是憑藉這一點。雖然帳單的金額極不合理，可是你往往不得不屈服於潛伏在其背後的強大壓力。
但是請等一等，萬一金額是真的很不合理，萬一那份帳單是錯誤的，或 許你收到的是別人的帳單。前述情形如果真的那麼嚴酷逼人，抑或你有別的 方法可以阻止它們？
當然，你有許多阻止的辦法。在法庭上，你可以說服法官相信那是一份 不正當的收費。甚至在此之前，你就可以說服對手承認他們的錯誤。
即使帳單本身沒有錯誤，但金額不高，你依然可以進行談判。
如何與醫院進行談判呢？和前節提及的防範型技巧相同，找出組織內有 權決定這項問題的人，表達你的不滿，如果得不到滿意的答覆，就去找他的頂頭上司。如有必要，也可到最高經營者那裡，說明你準備提出控告。若是 依然無法解決，便採取一切手段讓對方屈服——控告，訴諸行政機構？？。
總之，讓對方瞧瞧，誰才是真正的強硬談判者。
3.搭檔型 許多強硬派談判者派低層人員去進行初步談判，等到你以為達成協議時，高層談判者又突然插手改變事態。這種策略類似於汽車交易商常耍的手 腕，推銷員先出某個價錢，等你同意購買之後，銷售經理突然加入表示該推銷員無權決定這筆交易，而且開價過低。顯然是後者計算錯誤，然而為了不 使顧客失望地空手離開，他答應賣車，但價錢需稍作調整，大致上，這套手腕是利用顧客對談判所投資的精力以及完成談判的意願。何謂投資感？就是 到目前為止，你已經對這項談判付出相當的精力和時間，為了不至於白白泡湯，你多半願意做一些原本無意答應的讓步。
完成談判的願望呢？當然，沒有這份願望，你又何必進行談判？況且， 談判接近協議階段，越想儘快完成這一切，以便進行別的重要事情。於是你以為完成了這筆交易，可是對方接著以談判口吻表示，“看來一切非常順利， 現在我唯一要做的是請求老闆同意？？”而這位老闆正如汽車銷售經理一般，皺起眉頭，“我無法同意這件事，我們必須做一些重要的變更。”
另一方面，你已經攤開了交易底牌，做了必要的讓步，這下子等於完全 被推翻了。當然，對方的搭檔手法就是看準你希望完成協議的弱點趁虛而入，也通常能夠達到他們的目的。
那麼，應該如何抵禦這種策略呢？ 第一、從談判之初，便確定你是在和有權做成協議的對手進行談判，重點在於你必須分辨這份權力和僅限於談判的權力有所區別。 假使你的對手無權做最後決定，你有下列三種選擇：（1）拒絕和無決定權的人進行談判。
（2）由別人代你進行初步談判，等達成一項暫時協議之後，你再和對方的 掌權者做最後決定。
（3）雖然和對方的下屬人員談判，但預先講明，如果對方掌權者不接受你 們所訂的協議，你保留一切讓步的權利。
實際上，假使你自己是一名小卒，也必須在上述三項選擇中做決定，因 為你的對手將堅持用下層人員進行初步談判，而你無法指揮我方人員配合行動。當然，你可以乾脆拒絕與掌權者以外的人進行初步談判，但如此一來， 掌權者多半會聳肩不理，任你去謀求你的“最佳代替方案”。
假使對方偽裝他有決定權利，然後在你們訂立契約時宣稱他必須獲得上 級的批准，又該怎麼辦？這得視你想不想做成這筆交易而定。以我自己來說，除非我想要做成這筆交易，否則我通常是拒絕改變原則，並且告訴對方：“你 把我看錯了，而這意味著我們又回到出發點。回到你們的裁決者那裡，告訴他有關我們的協議。假使他要更換任何一個標點，這筆交易就算完全無效， 我們必須再從頭開始，但是這回我的談話對象只限於他，而不是你。”重複一遍，這完全視你想要做成這筆交易的程度而定。
4.團結型 許多強硬派談判者如狼群一般採取團體行動。你面對的不是一名談判者，而是一群狼，這種情形在大型企業或政府之間的談判中尤其常見。 團體談判好處之一，是對於複雜的的問題，各人有不同的專門知識應付不同的項目。例如多國之間的條約，或購買最新型設備等等，光憑一己之力 很難應付其中牽涉到的複雜知識。
可是，在某些情況下，縱使問題相當單純，卻仍然出現團體談判者。萬 一我方人單勢孤，就會產生比對方先累倒的危險性，正如一名拳擊手單獨面 對車輪戰一般。
這種白臉、黑臉戰術是警察審訊嫌疑犯的慣用手法之一。一名警察扮演 強硬的角色，用一切威脅的方式逼迫回答，而另一名警察以溫和的扮相登場，表示願意勸解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表現出合作的態度。
談判者的手法與此幾乎如出一轍，先由強硬派談判者出面強烈指責你的 不是，並且提出種種威脅，強調他絕不會妥協，然後離去。隨著溫和派談判者出現，以不同的口吻表示與你站在同一陣線。當然，團體談判的人數越多， 黑白臉的組合形式越豐富。那麼，你該如何應付？
儘可能使我方人員不少於對方團體人數，在對方設有專門人才的每一領 域上，我方也設置至少一人來對抗他們。即使無法完全做到，也要儘可能接近理想。此外不妨利用時間這項武器來對抗他們的人海戰術。
例如，當對方有十人，而我方僅有三人時，避免採取分組討論的形態， 以防止造成對方兩人以上對我方一人的局面。相反地，堅持以全體出席的形態討論每一件事，如此一來，對方就必須負擔高出我方甚多的有形和無形的 談判成本。若是無法做這樣的安排，就儘量設法拖延討論時間，例如增加休息，堅持我方需進行內部商議等。
總而言之，永遠別使自己處於必須持續談判，而對方得以輪流上場的情 形，否則等進入最重要的決議階段時，你已精疲力竭，對方卻依然精力旺盛。
相比之下，自然會損及你的良好判斷力。
5.壓迫型 幾年前，足球聯盟的球員舉行罷工，我的一位同事是個熱心的球迷，對於看不到電視球賽一事大發牢騷，並且懷疑何時能解決罷工。 我問他有關賽程的資料：一般球季的有幾場比賽，幾場最後決賽，以及何時舉行超級盃比賽等等。他告訴了我，我根據他的資料算了一下，告訴他 罷工會在幾天內獲得解決。
（3）問題交至律師手上，繼續催討，最後終於控告你。（除非金額被認為 少得無須如此大費周折。）
（4）對方尋求法律處置，通知你立刻付款，若未在一定期限內予以回復， 就會被判為敗訴。
（5）問題送到法院，你若無法向法官證明你沒有償付的義務，對方就會尋 求判決，這份判決包括當初的帳單、利息，律師費用和其他法庭費用。
顯然，這種過程頗為嚴酷，僅憑想像或許便足夠令你照付帳單，而你的 對手也正是憑藉這一點。雖然帳單的金額極不合理，可是你往往不得不屈服於潛伏在其背後的強大壓力。
但是請等一等，萬一金額是真的很不合理，萬一那份帳單是錯誤的，或 許你收到的是別人的帳單。前述情形如果真的那麼嚴酷逼人，抑或你有別的 方法可以阻止它們？
當然，你有許多阻止的辦法。在法庭上，你可以說服法官相信那是一份 不正當的收費。甚至在此之前，你就可以說服對手承認他們的錯誤。
即使帳單本身沒有錯誤，但金額不高，你依然可以進行談判。
如何與醫院進行談判呢？和前節提及的防範型技巧相同，找出組織內有 權決定這項問題的人，表達你的不滿，如果得不到滿意的答覆，就去找他的頂頭上司。如有必要，也可到最高經營者那裡，說明你準備提出控告。若是 依然無法解決，便採取一切手段讓對方屈服——控告，訴諸行政機構？？。
總之，讓對方瞧瞧，誰才是真正的強硬談判者。
3.搭檔型 許多強硬派談判者派低層人員去進行初步談判，等到你以為達成協議時，高層談判者又突然插手改變事態。這種策略類似於汽車交易商常耍的手 腕，推銷員先出某個價錢，等你同意購買之後，銷售經理突然加入表示該推銷員無權決定這筆交易，而且開價過低。顯然是後者計算錯誤，然而為了不 使顧客失望地空手離開，他答應賣車，但價錢需稍作調整，大致上，這套手腕是利用顧客對談判所投資的精力以及完成談判的意願。何謂投資感？就是 到目前為止，你已經對這項談判付出相當的精力和時間，為了不至於白白泡湯，你多半願意做一些原本無意答應的讓步。
完成談判的願望呢？當然，沒有這份願望，你又何必進行談判？況且， 談判接近協議階段，越想儘快完成這一切，以便進行別的重要事情。於是你以為完成了這筆交易，可是對方接著以談判口吻表示，“看來一切非常順利， 現在我唯一要做的是請求老闆同意？？”而這位老闆正如汽車銷售經理一般，皺起眉頭，“我無法同意這件事，我們必須做一些重要的變更。”
另一方面，你已經攤開了交易底牌，做了必要的讓步，這下子等於完全 被推翻了。當然，對方的搭檔手法就是看準你希望完成協議的弱點趁虛而入，也通常能夠達到他們的目的。
那麼，應該如何抵禦這種策略呢？ 第一、從談判之初，便確定你是在和有權做成協議的對手進行談判，重點在於你必須分辨這份權力和僅限於談判的權力有所區別。 假使你的對手無權做最後決定，你有下列三種選擇：（1）拒絕和無決定權的人進行談判。
（2）由別人代你進行初步談判，等達成一項暫時協議之後，你再和對方的 掌權者做最後決定。
（3）雖然和對方的下屬人員談判，但預先講明，如果對方掌權者不接受你 們所訂的協議，你保留一切讓步的權利。
實際上，假使你自己是一名小卒，也必須在上述三項選擇中做決定，因 為你的對手將堅持用下層人員進行初步談判，而你無法指揮我方人員配合行動。當然，你可以乾脆拒絕與掌權者以外的人進行初步談判，但如此一來， 掌權者多半會聳肩不理，任你去謀求你的“最佳代替方案”。
假使對方偽裝他有決定權利，然後在你們訂立契約時宣稱他必須獲得上 級的批准，又該怎麼辦？這得視你想不想做成這筆交易而定。以我自己來說，除非我想要做成這筆交易，否則我通常是拒絕改變原則，並且告訴對方：“你 把我看錯了，而這意味著我們又回到出發點。回到你們的裁決者那裡，告訴他有關我們的協議。假使他要更換任何一個標點，這筆交易就算完全無效， 我們必須再從頭開始，但是這回我的談話對象只限於他，而不是你。”重複一遍，這完全視你想要做成這筆交易的程度而定。
4.團結型 許多強硬派談判者如狼群一般採取團體行動。你面對的不是一名談判者，而是一群狼，這種情形在大型企業或政府之間的談判中尤其常見。 團體談判好處之一，是對於複雜的的問題，各人有不同的專門知識應付不同的項目。例如多國之間的條約，或購買最新型設備等等，光憑一己之力 很難應付其中牽涉到的複雜知識。
可是，在某些情況下，縱使問題相當單純，卻仍然出現團體談判者。萬 一我方人單勢孤，就會產生比對方先累倒的危險性，正如一名拳擊手單獨面 對車輪戰一般。
這種白臉、黑臉戰術是警察審訊嫌疑犯的慣用手法之一。一名警察扮演 強硬的角色，用一切威脅的方式逼迫回答，而另一名警察以溫和的扮相登場，表示願意勸解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表現出合作的態度。
談判者的手法與此幾乎如出一轍，先由強硬派談判者出面強烈指責你的 不是，並且提出種種威脅，強調他絕不會妥協，然後離去。隨著溫和派談判者出現，以不同的口吻表示與你站在同一陣線。當然，團體談判的人數越多， 黑白臉的組合形式越豐富。那麼，你該如何應付？
儘可能使我方人員不少於對方團體人數，在對方設有專門人才的每一領 域上，我方也設置至少一人來對抗他們。即使無法完全做到，也要儘可能接近理想。此外不妨利用時間這項武器來對抗他們的人海戰術。
例如，當對方有十人，而我方僅有三人時，避免採取分組討論的形態， 以防止造成對方兩人以上對我方一人的局面。相反地，堅持以全體出席的形態討論每一件事，如此一來，對方就必須負擔高出我方甚多的有形和無形的 談判成本。若是無法做這樣的安排，就儘量設法拖延討論時間，例如增加休息，堅持我方需進行內部商議等。
總而言之，永遠別使自己處於必須持續談判，而對方得以輪流上場的情 形，否則等進入最重要的決議階段時，你已精疲力竭，對方卻依然精力旺盛。
相比之下，自然會損及你的良好判斷力。
5.壓迫型 幾年前，足球聯盟的球員舉行罷工，我的一位同事是個熱心的球迷，對於看不到電視球賽一事大發牢騷，並且懷疑何時能解決罷工。 我問他有關賽程的資料：一般球季的有幾場比賽，幾場最後決賽，以及何時舉行超級盃比賽等等。他告訴了我，我根據他的資料算了一下，告訴他 罷工會在幾天內獲得解決。