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起初他以為我在開玩笑，但我表示願意以此打個小賭。接著他懷疑我是 否會聽到相關的內幕信息，可是事實也非如此。於是他問我這項判斷的由來。
其實很簡單，我猜想儘管球員和球隊老闆之間互有敵意，但是兩者都不 願輕易放棄重要事物。換句話說，他們可以容忍取消幾場賽季初期的比賽，這些損失的一部分會由保險來填補，可是他們一定會設法在舉行決賽和超級盃之前及時和解。其理由如下：（1）他們了解假使該賽季未舉行任何比賽，尤其是決賽和超級盃，則很可 能會在一年後發現不少人失去觀賞球賽的習慣。
（2）他們不願損失這些比賽帶來的龐大收入。 因此我計算，一般需經幾場比賽方能產生參加的球隊，並且推斷罷工會在這些基本比賽之前獲得解決，如果我的想法完全正確——並非因為我知道 任何有關足球的事，而是因為我是名職業談判專家。
在談判里，最終期限是一項決定性的要素。如果沒有解決問題的必要， 往往會任它順其自然。可是當你越來越接近最終期限，你就必須工作得越辛苦。時間的迫近，往往會逼你做早先不願做的讓步。
最具強制性的最終期限是客觀的，即不是由談判的任何一方隨意決定， 而是限制談判者的獨裁現象。譬如，足球聯盟的球隊若想舉行決賽和超級盃賽，就必須在十月×日以前進入球場，這期限斷然不能改變。
（1）契約期限。汽車工業中的勞資談判隨著期滿日的接近，愈有產生罷工 的可能性。這種情形並非毫無理由。
（2）出庭日。如果一項審判或聽證會排訂於某月某日舉行，當事人便必須 在那之前獲得和解，否則只有面對結果。這與威脅截然不同。威脅的結果會依當事人的心意而改變，但是法庭所說的話無疑是絕對算數。
（3）已確定期間的開始和結束。絕大多數零售店的年銷售期間均始於聖誕 節，批發商必須在 12 月 25 日之前完成出貨準備，而製造商和中下游供應商各依貨品的生產需要有不同的出貨時期。但是無論是誰的出貨時間，必定都 有一個一旦超過便無法成交的日期。任何有關價格、銷售條件等的談判，均以這個日期做為它們的最終期限。
他們最喜歡的戰略，是把對你而言尤其重要的事項留待討論。換句話說， 強硬派談判者使你忙著研討不太重要的事項。等最終期限迫在眉睫之際，你就不得不在重要事項方面多作額外的讓步。
如何應付這種局面呢？先估計對你最重要的事項所需的談判時間，拒絕 延遲展開那些討論。
強硬派談判者的另一戰略是，假設某一任意決定的期限為最終期限。（“我 的老闆說過，如果我們無法在 4 月×日前解決這件事，他便斷定不可能達成解決。”那麼你必須回答：“既然如此，我們別再浪費任何時間。告訴他， 我們拒絕按他的時間表進行談判，如果他願意同意由我們雙方設立彼此均無法變更的最終期限，我們將會考慮。但是我們絕不會任他獨斷地決定這些討 論的條件。”）
事實上，在沒有客觀性最終期限的情況下，雙方不妨設定彼此均能接受 的最終期限做為談判的目標。（“讓我們同意，一切關於工資問題將在下星期一之前達成協議。”）還有，當你威脅對手採取行動之前，也可任意設定 一個最終期限。（“關於這項問題，如果沒有讓我在 5 月×日以前得到一個滿意的解釋，我將提出控告。”）
此外，強硬派談判者也經常利用最終期限來誘使對方犯錯。他們先決定 對手的真正最終期限，然後設法使對手在期限迫近時因慌亂而採取倉促的行 動。
6.牽制型 強硬派談判者的另一種常用戰術是設法將你訂牢在某一特殊主題上，從而到你讓步，再進行其他問題的討論。這種做法的用意，是無論談判的後期 階段發生任何狀況，至少你已無法抽回這項讓步，試舉例說明：“現在，據我了解你的立場，你承認我們準時送貨，但你拒絕接受是因 為你發現它們有瑕疵，對嗎？”
“按我的看法，你的這項損失唯一能夠要求的是從 2 月至 10 月所損失的6000 元收入，你是否要求比這更多的？”
“如果我們來取回這台洗衣機，是否會令你滿意？” 面對這類的情況，我們應該避免因顧及他人的欲望而不知不覺地掉入圈套，承諾對自己有害的事。 例如，在第一個例子裡，假使我同意貨品準時送到，無異是放棄了一項原本不必放棄的可能談判籌碼。適當的回答應該是：“這裡的問題不在於貨 品準時與否，而在於它們有瑕疵的事實，等我們解決了瑕疵的問題之後，再來討論它們是否準時送到。”
相同地，在第二個例子裡，當不願自我設定於 6000 元，所以適當答覆是：“我並沒有聲明要求 6000 元以上的數目，但倘若這件事的解決無法令我滿 意，我也不排除這個可能性。”
至於第三個例子，不妨回答：“我的確想要你們來取回洗衣機，可是我 希望在我們移向其他問題之前先解決這件事。我必須這麼做，以便使你們前 來取回它？”
上述一切可以歸納為一個原則，那就是： 使你的選擇權存於未決定狀態，永遠別同意一項無法變更的單獨問題點，直至達成全部協議為止。
附：本作品來自網際網路，本站不做任何負責版權歸原文作者！
其實很簡單，我猜想儘管球員和球隊老闆之間互有敵意，但是兩者都不 願輕易放棄重要事物。換句話說，他們可以容忍取消幾場賽季初期的比賽，這些損失的一部分會由保險來填補，可是他們一定會設法在舉行決賽和超級盃之前及時和解。其理由如下：（1）他們了解假使該賽季未舉行任何比賽，尤其是決賽和超級盃，則很可 能會在一年後發現不少人失去觀賞球賽的習慣。
（2）他們不願損失這些比賽帶來的龐大收入。 因此我計算，一般需經幾場比賽方能產生參加的球隊，並且推斷罷工會在這些基本比賽之前獲得解決，如果我的想法完全正確——並非因為我知道 任何有關足球的事，而是因為我是名職業談判專家。
在談判里，最終期限是一項決定性的要素。如果沒有解決問題的必要， 往往會任它順其自然。可是當你越來越接近最終期限，你就必須工作得越辛苦。時間的迫近，往往會逼你做早先不願做的讓步。
最具強制性的最終期限是客觀的，即不是由談判的任何一方隨意決定， 而是限制談判者的獨裁現象。譬如，足球聯盟的球隊若想舉行決賽和超級盃賽，就必須在十月×日以前進入球場，這期限斷然不能改變。
（1）契約期限。汽車工業中的勞資談判隨著期滿日的接近，愈有產生罷工 的可能性。這種情形並非毫無理由。
（2）出庭日。如果一項審判或聽證會排訂於某月某日舉行，當事人便必須 在那之前獲得和解，否則只有面對結果。這與威脅截然不同。威脅的結果會依當事人的心意而改變，但是法庭所說的話無疑是絕對算數。
（3）已確定期間的開始和結束。絕大多數零售店的年銷售期間均始於聖誕 節，批發商必須在 12 月 25 日之前完成出貨準備，而製造商和中下游供應商各依貨品的生產需要有不同的出貨時期。但是無論是誰的出貨時間，必定都 有一個一旦超過便無法成交的日期。任何有關價格、銷售條件等的談判，均以這個日期做為它們的最終期限。
他們最喜歡的戰略，是把對你而言尤其重要的事項留待討論。換句話說， 強硬派談判者使你忙著研討不太重要的事項。等最終期限迫在眉睫之際，你就不得不在重要事項方面多作額外的讓步。
如何應付這種局面呢？先估計對你最重要的事項所需的談判時間，拒絕 延遲展開那些討論。
強硬派談判者的另一戰略是，假設某一任意決定的期限為最終期限。（“我 的老闆說過，如果我們無法在 4 月×日前解決這件事，他便斷定不可能達成解決。”那麼你必須回答：“既然如此，我們別再浪費任何時間。告訴他， 我們拒絕按他的時間表進行談判，如果他願意同意由我們雙方設立彼此均無法變更的最終期限，我們將會考慮。但是我們絕不會任他獨斷地決定這些討 論的條件。”）
事實上，在沒有客觀性最終期限的情況下，雙方不妨設定彼此均能接受 的最終期限做為談判的目標。（“讓我們同意，一切關於工資問題將在下星期一之前達成協議。”）還有，當你威脅對手採取行動之前，也可任意設定 一個最終期限。（“關於這項問題，如果沒有讓我在 5 月×日以前得到一個滿意的解釋，我將提出控告。”）
此外，強硬派談判者也經常利用最終期限來誘使對方犯錯。他們先決定 對手的真正最終期限，然後設法使對手在期限迫近時因慌亂而採取倉促的行 動。
6.牽制型 強硬派談判者的另一種常用戰術是設法將你訂牢在某一特殊主題上，從而到你讓步，再進行其他問題的討論。這種做法的用意，是無論談判的後期 階段發生任何狀況，至少你已無法抽回這項讓步，試舉例說明：“現在，據我了解你的立場，你承認我們準時送貨，但你拒絕接受是因 為你發現它們有瑕疵，對嗎？”
“按我的看法，你的這項損失唯一能夠要求的是從 2 月至 10 月所損失的6000 元收入，你是否要求比這更多的？”
“如果我們來取回這台洗衣機，是否會令你滿意？” 面對這類的情況，我們應該避免因顧及他人的欲望而不知不覺地掉入圈套，承諾對自己有害的事。 例如，在第一個例子裡，假使我同意貨品準時送到，無異是放棄了一項原本不必放棄的可能談判籌碼。適當的回答應該是：“這裡的問題不在於貨 品準時與否，而在於它們有瑕疵的事實，等我們解決了瑕疵的問題之後，再來討論它們是否準時送到。”
相同地，在第二個例子裡，當不願自我設定於 6000 元，所以適當答覆是：“我並沒有聲明要求 6000 元以上的數目，但倘若這件事的解決無法令我滿 意，我也不排除這個可能性。”
至於第三個例子，不妨回答：“我的確想要你們來取回洗衣機，可是我 希望在我們移向其他問題之前先解決這件事。我必須這麼做，以便使你們前 來取回它？”
上述一切可以歸納為一個原則，那就是： 使你的選擇權存於未決定狀態，永遠別同意一項無法變更的單獨問題點，直至達成全部協議為止。
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