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「未來是未來。問題是現在公司資金緊張，你要花的錢太多，而且不能很好的改變現狀！」
「你錯了。我說大學生是最有價值的潛在客戶，並不是說他們現在就沒有消費能力。在座的諸位同事，你們年齡最小的也超過35歲了，你們對大學生的印象，恐怕還停留在10年以前。現在的大學生很有錢，特別是來自城市裡的大學生，他們的消費能力甚至遠超普通工薪階層！」
「……」
朱曉明幾乎是以舌戰群儒的姿態，面對公司諸多高層的質疑，當場就說服了近半的反對者。
最後，一直沒有發言的張國棟，坐直身體說：「好了，討論到此為止，我贊成這套方案。也別搞什麼投票了，作為健力寶的總裁兼CEO，我有拍板決策的權利。出了問題我來擔責任，總部那邊我也會頂著，資金不夠就找銀行貸款。散會！」
改革真的是一件很難的事情，面對千瘡百孔的健力寶，張國棟一上任就大刀闊斧。而回頭他才發現，自己從喜豐帶過來的團隊也不好使喚，喜豐已經漸漸患上了「大企業病」，很多時候觀念守舊、反應遲緩。
喜豐的這種情況很正常，幾乎所有大公司都存在類似問題。只要制度是完善的，只要決策層不內訌，那麼一定程度上還更有利於穩定發展。
但健力寶不一樣，綠罐健力寶的銷量持續下滑，紅罐健力寶又在開拓全新的市場。這等於說是再次創業，不能被大公司病拖累，於是張國棟就試圖引入新鮮血液，好好刺激一下自己的管理團隊。
至於為什麼綠罐健力寶銷量持續下滑，因為這玩意兒的生產成本高，但終端售價又跟可樂差不遠。於是零售商就犯難了，價錢賣得太低利潤不足，價錢賣得太高又怕沒銷量，漸漸就有越來越多的零售商放棄健力寶。
你很難想像，綠罐健力寶居然添加了天然蜂蜜，這特麼生產成本能不高嗎？
也別怪張國棟黑心，他已經把原材料中的天然蜂蜜，悄然改成了人工蜂蜜，蜂蜜成本直接降為原來的三分之一。其實不管是天然的還是人工的，裡面含有的成分都一樣，你非要說天然蜂蜜更有營養那也沒辦法。
此外，健力寶原來的生產線也很落後，正在逐步引進新的生產線。
只要把這一系列工作完成，健力寶的生產成本就能降低40％。出廠價立即就壓下來了，終端零售商的銷售熱情也會提高，市場份額也會慢慢的回升。
在張國棟的設想當中，綠罐健力寶的零售價為2.5元，紅罐健力寶的零售價為5元——因為倉儲運輸因素，個別地區價錢會更高。前者以普通運動飲料的姿態出現，後者則定位為高端功能飲料，全方位的跟紅牛展開競爭。（順便一提，之前有書友說佳得樂也很猛，可能是你們記錯了吧。百事集團2001年才收購佳得樂，2006年佳得樂才全面進軍中國市場，此時中國市面上基本買不到。）
健力寶的銀行貸款還沒到帳，朱曉明就已經帶人跑去美國。只用了一個半月時間，他竟然就成功說服NBA的官員，雙方達成中國大陸地區的獨家戰略合作夥伴關係，而且這個合同一簽就是三年期限，健力寶還擁有優先續約權。
在美國談判期間，朱曉明還在用越洋電話遠程操作，順手把TBBA的全國賽事敲定下來，並且幾個電話就讓特步也跟著入伙贊助。
而回國之後，看似千頭萬緒、複雜無比的超大型賽事，朱曉明配合體育、教育部門，各類工作居然做得井井有條。很明顯，他不僅腦瓜子靈活、嘴皮子利索，處理複雜的實際事務同樣得心應手。
這麼一通操作，不僅讓健力寶的高層目瞪口呆，就連喜豐總部那邊都無話可說。
神人啊，太雞兒猛了！
若非朱曉明資歷不足難以服眾，楊信甚至都想把他調去喜豐總部，負責整個集團的品牌營銷戰略。只要此人在健力寶工作一兩年，再做出一些驕人成績，調去喜豐總部是妥妥的，反正現在已經被列為重點提拔對象。
喜豐漸漸患上大公司病，神州科技那邊也差不多，沈復興最近一年有些焦頭爛額，他的自身能力漸漸有些不夠用了。
總體表現就是：神州科技某些部門人浮於事，採購銷售部門貪污現象稍顯嚴重，三大研發中心的小型項目組積極性不高，大型項目組存在爭權奪利且影響進度的跡象。
沈復興也做出了各種改革調整，但收效甚微，現在已經不知該如何下手。
這種情況類似於1997年的華為，當時任總也不知道該咋辦，於是親自前往美國各大高科技公司考察。正巧IBM剛剛從大公司病中脫身，任總立即決定拜IBM為師，五年學費總共交了40億人民幣。
沈復興在無可奈何之下找宋維揚訴苦，宋維揚直接說：「你交點學費給華為吧，我跟任總聯繫一下，讓華為派一個顧問團過來。不要怕傷筋動骨，十年前IBM整治大公司病的時候，直接更換了三分之二的高層管理人員，半年內裁員4萬多名員工，改革第一年巨額虧損80多億美元，但第二年就扭虧為盈越來越好。」
「那我試試。」沈復興心裡完全沒底兒。
宋維揚說：「你要痛下決心才行，誰擋道就對誰開刀，最大阻力就是你的嫡系人馬！你要是完不成這個任務，那我就親自下場，到時候我下手只會更狠。孰輕孰重，你自己掂量著一點。」