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對於這個結果，我深感失望。但是，雖然AOFC沒有能夠實現我雄心勃勃的預期目標，但我感到很欣慰的是，大通在貿易融資的一個重要領域表現出了創新性，並且—更重要的是—向喬治•錢皮恩和他的門下證明了，我們可以延伸我們的國際觸角，並同時加強我們與代理行以及大型美國公司客戶之間的關係。
80. 投資於發展中國家
AOFC成立後不久，特別投資班子創建了一個分支機構，投資於發展中國家，對國際市場的另一個層面進行了摸索。我們感覺大通應當在經濟發展過程中發揮積極的作用，而在此過程中，我們就能在剛剛擺脫歐洲殖民主義桎梏的亞洲和非洲國家，以及仍然掙扎著實現經濟現代化的國家—比如拉丁美洲國家—打下基礎。
通過我在國外的考察，我注意到了資本市場的劣勢和當地商人、企業家在借款促進增長方面能力的低下。美洲金融投資公司是一次早期的努力—也許構思得很糟糕，企圖解決巴西的這個問題，但是，對長期資金注入的需求在那裡以及大多數發展中國家依然存在。其中的一個辦法是直接投資於當地公司，尤其是為當地市場產生就業機會、生產消費品的關鍵領域，比如採礦、商品農業和製造業。在經濟形態好的國家裡創建工業發展銀行是另一種途徑，能讓我們用我們的資金來影響當地投資人的資金，從而刺激卓有成效的多元化投資。
在實現這些目標的問題上，我們必須富有創造性，因為美國政府的規定禁止商業銀行直接進入投資金融領域，無論是自己單獨運作還是與他人聯手，甚至包括到國外運作。於是，我們將我們現有的埃奇法案規定的公司(請參閱本書第十章)重組成所謂的非金融公司，使之可以在美國境外進行直接投資。
我們從一開始就避免了導致我們先前在巴西和AOFC的運作複雜化的兩個問題。我們挑選了投資堅決的合作夥伴，找到了能幹的領導班子來經營銀行業務。我們聘用了一位經驗豐富的銀行家負責操作，並於1957年8月成立了大通國際投資公司(插se International Investment Corporation, CIIC)。我成了該公司的董事長，並引進了幾個經驗豐富的外部人員在我們的董事會上任職。
作為一項政策，我們只投資於新項目，並且總是與熟悉銀行業務和當地經濟的“明白人”合夥。CIIC很快就活躍在世界各地。在它的投資項目中，包括奈及利亞拉古斯一家營利的紡織廠—那是該國第一個含有美國利益的大型私人工業項目。我們還在伊朗與拉扎兄弟公司(Lazard Fr弐es)和伊朗的一家當地集團合作，開設了一個開發銀行。伊朗工業與採礦開發銀行是第一家由私人投資商組織起來的開發銀行，是我們後來在象牙海岸和巴拿馬創建的其他銀行所效仿的樣板。伊朗和奈及利亞的項目都取得了利潤。伊朗的銀行成了全國範圍內的一家重要機構，直到20世紀70年代後期它在人質危機時期被伊朗奪取。
接著，CIIC在澳大利亞西部的埃斯佩蘭斯土地與開發公司投下巨資—該公司在大澳大利亞灣擁有的土地達140萬英畝。埃斯佩蘭斯項目將從前幾乎寸草不生的貧瘠荒地改造成為欣欣向榮的農業地區。(註：我和佩吉迷上了當時的計劃：通過添加微量礦物質和化肥來改善土壤的肥力。我們跟本諾•施米特一起買下了1.6萬英畝的土地，並把它經營成了牧羊場。)
CIIC早年的大部分投資都產生了良好的效益，其中至少有一個項目利潤豐厚—我們在波多黎各一家煉油廠的股本投資在兩年期間裡獲得了幾百萬美元的回報。隨著CIIC的成功，銀行內部反對擴大銀行業務的論調更難出台。CIIC給了我們一個機會，可以在大通幾乎沒有涉足過的地區開展業務。我們緩慢而穩固地開始創建這樣一個美國銀行的形象：關心我們開展業務的國家的安康。CIIC還在幾個項目中創造了在後來一些年裡大通擴大業務範圍的機會。20世紀50年代我們在那些地區打下的基礎符合我關於大通進行國際性擴張的展望。
但是，我有沒有能力強勁推動這種擴張，取決於我在銀行內部是否擁有權力更大的職位，而在1959年秋季，我的未來作用如何還很不清晰。我的命運掌握在組成大通曼哈頓銀行董事會—將集體挑選傑克•麥克洛伊接班人的那23個人的手裡。
81. 爭奪一把手的決戰
傑克•麥克洛伊計劃於1960年3月退休，但董事會在挑選他的接班人問題上出現了分歧，請他留任到年底，與此同時他們將捋出頭緒。從董事會的角度說，喬治是執行長的合理選擇。他當時56歲，比我大11歲，從20世紀20年代後期就一直在銀行工作。另外，我相對年輕，董事會裡許多人並不把我看成是“真正的銀行家”。我的主要職責一直在管理和市場營銷領域。我從來沒有當過一線的信貸官員，雖然我與溫思羅普•奧爾德里奇和傑克•麥克洛伊不同—他們在幾乎完全不了解銀行業務內部運作的情況下就當上了執行長，而我在過去的14年裡一直接觸大通的經營，促成了幾項創造性變革。董事會絕大部分人意識到，我一直在致力追求的那種政策變革很有必要、不可避免。他們似乎很賞識我的創造力，但顯然他們希望董事長具有穩固的信貸和借貸背景，而這些領域是喬治的強項。
我絲毫不懷疑，如果我願意擔任從屬的職位，董事會的絕大多數人會迫不及待地任命喬治為董事長、執行長。老實說，我不願意。我和喬治共事了14年—其中最後4年當中，我們的級別基本相等，我敢肯定，如果他擁有了獨一無二的權力，他就會帶領銀行走向一個阻止大通成為國際銀行業務中堅力量的方向。當董事會成員們試探我的態度時—尤其是對J•理查森•迪爾沃思(迪克)和傑克•麥克洛伊，我明確地說，如果董事會選擇賦予喬治全面的、不受制約的權力，我就離開銀行。
我的答覆導致了兩難境地。董事們沒有準備讓我當董事長兼執行長。如果他們這麼做的話，喬治就會辭職，這是誰都不準備冒的風險。面對我和喬治的角逐，董事會踟躕了。他們提出了一個保全面子的折中建議：喬治當董事長，我當總裁，但我們將被看成是“聯合執行長”。雖然喬治全面負責銀行的日常經營，但在政策問題上，我們共同負責。
但我需要的不僅僅是表面上的權力相當。我擔心董事會的提議不能賦予我在關鍵問題上與喬治針鋒相對所需要的權勢。我咬牙堅持要董事會任命我為執行委員會主席兼總裁，且該協議必須以書面形式出現，由我們兩人簽字認可。沒有這些條件，我相信喬治最終會重新定義職責條款，而我會發現自己對這種修訂無能為力。最終協議是通過中間人來談判的—我和喬治從來沒有面對面討論這個問題—但最後，我們兩人都簽了字。聯合執行長的安排是惟一可行的選擇：我們兩人都有保留，但我們希望這種安排能夠奏效。1960年10月，我們兩人的聯合任命包含以下措辭：“每人都將關心並負責銀行的各個方面，但每人都將在自己全面負責的領域裡實施領導。錢皮恩先生將特別關注銀行的經營和借貸政策、銀行業務組合中的投資資金和信託業務。洛克菲勒先生將特別關注以人力、設施和市場為重點的未來規劃、海外活動和國內拓展。”