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於是，20世紀50年代中期成了名副其實的兼併“婚配”期—幾乎所有的此類“婚配”都是擁有大量公司業務的大型商業銀行與擁有大量並不斷增長的消費者業務的小型零售銀行“喜結連理”。所有這種兼併都是因為批髮型商業銀行需要獲取分支機構，以便得到新的存款。
70. “喬納吞吃了鯨魚”
曼哈頓銀行公司(Bank of the Manhattan Company)於1799年在紐約州議會註冊登記，是該州資歷第二的銀行。阿倫•伯爾(Aaron Burr)是該公司最初的創辦人之一。曼哈頓公司註冊成一家供水公司，為紐約市提供淡水，但是伯爾和他的同事們聰明地往執照中塞進了一句話，允許該公司用其富裕資金“購買公共或其他股票，或從事與紐約州法律法規不產生衝突的任何貨幣交易”。於是，曼哈頓銀行公司便產生了。
伯爾的花招激怒了亞歷山大•漢密爾頓(Alexander Hamilton)和他的同事們，因為在那之前，他們的紐約銀行一直壟斷著銀行業務。此舉無疑在伯爾和漢密爾頓之間埋下了仇恨的種子，導致了1804年他們兩人在威豪肯高地著名的決鬥。決鬥中，伯爾殺死了這位前財政部長。(大通至今仍擁有並展示著兩人當時用於決鬥的手槍。)多年過去了，曼哈頓銀行興旺發達起來，並繼續按照它那1799年的執照經營。到了20世紀50年代初期，它最重要的資產已經成為它在紐約市的58個零售分行網絡，比大通銀行多一倍。但是，如果按照17億美元的總資產額來衡量，曼哈頓銀行只是大通銀行的1/4規模。
1951年，溫思羅普•奧爾德里奇曾經試圖合併兩家銀行，實際上兼併的消息已經在媒體公布，但這種努力最終失敗了，其主要原因是溫思羅普與曼哈頓銀行董事長J•斯圖爾特•貝克(J. Stewart Baker)之間強烈的個性衝突。
傑克•麥克洛伊是個更加藝術的談判家。他同意用大得多的大通與在紐約州註冊的曼哈頓銀行合併，巧妙地戰勝了貝克的個人踟躕和一些棘手的法律障礙。這一策略讓貝克的虛榮心得到了滿足，同時實現了大通擴大零售銀行業務的目標。於是，1955年3月31日，小小的曼哈頓銀行公司在技術上吞併了大得多的大通國民銀行，導致一家報紙登出了“喬納吞吃了鯨魚”的標題。
這次兼併產生了一個金融大亨：存款70億美元，資本5.5億美元，總資產將近80億美元。最重要的是，從大通的角度說，國內分行的數量上升到了87家，名列紐約市第三位。此外，新產生的大通曼哈頓銀行在總資產上超過了第一花旗銀行，使我們成為全世界第二大銀行，僅次於美洲銀行。
71. 尋求外部諮詢
在1955年4月的那天上午開張營業之前，麥克洛伊和貝克已經就一個臨時公司結構和高層職責劃分問題取得了一致意見。傑克•麥克洛伊已經巧妙地處理了貝克的虛榮心：讓他擔任執行委員會總裁和主席的職務，自己則保留董事長的位置。當時的一記高招(但在短短的幾年之後就產生了問題)是，麥克洛伊還同意修改公司章程，他作為董事長、貝克作為總裁將被任命為聯合執行長。
在最高層之下是新設立的執行副總裁。我被任命為規劃與開發執行副總裁，並負責所有員工職能;喬治獲得了同等級別，繼續管理商業銀行業務。
要整合兩大機構的人事和經營絕非易事，因為兩個機構的個性都很強，文化各不相同，但這項複雜工作又十分關鍵，必須以一種既能鼓舞士氣，又能保持旺盛勢頭的方式進行。
兩家的兼併為我們提供了一個獨特的良機，用於開發一種更加敏捷、更加有效的公司文化。我們中間有些人強烈認為，最佳途徑是聘請一家成功的管理諮詢公司，來設計一種更加嚴密、更加有效的組織結構。但銀行里的其他人則表示反對，對請進一家外部諮詢公司從事我們自己能做得更好的工作這種想法深感不屑。我們再一次陷入了“傳統衛士”與“現代派”膠著的僵局。幸運的是，我們找到了折中點。
我的朋友彼得•格雷斯在重組格雷斯公司的時候，與他的許多傳統型官員遇到過類似的局面。彼得找到了一個可行的替代方案：他聘請了為通用電氣公司工作過多年的獨立顧問傑拉爾德•鮑爾。鮑爾並沒有帶來一支龐大的專家隊伍，而是請高級管理層委派8~10名能幹的官員跟他一起研究公司的情況。鮑爾發現這種程序非常有利於分析過程，減小了對公司管理層的威脅。雖然喬治•錢皮恩以及大多數其他高級借貸官員仍然半信半疑，傑克•麥克洛伊卻被說服了。1955年5月，在兼併完成僅僅1個月之後，我們聘請了鮑爾來作研究。
那年的晚些時候，鮑爾提交了他的最終報告。從根本上說，該報告是對我和我的同事們在1952年建議的結構改革方案的進一步提煉，更加清晰地描繪了銀行的運作領域，明確設置了職權和責任分工。鮑爾還強烈建議我們成立或者加強一些專業部門—公司規劃、人事、市場營銷和公共關係—並聘請經過培訓的專業人士來管理這些部門。在我為銀行工作的那些年裡，被委派負責這些至關重要的職能部門的人的惟一合格條件，是他們沒有表現出在作貸款方面的特殊天賦。我認為那是個嚴重的失誤，因此，我現在作為負責的執行官，決心要賦予這些職能部門恰當的地位和權威。
儘管喬治•錢皮恩以及美國部那些“大腕”百般阻撓—他們痛惜自己的自主權有所損失，但鮑爾建議的機構改革還是於1956年年底得到了實施。通過組織結構的合理化和管理程序的加強，那次改革成了大通歷史上的一個重要轉折點。
72. 下曼哈頓的整合
1955年1月初，兼併的消息公布後不久，傑克又交給我一項重要任務：制定大通新總部的計劃。一段時間以來，很顯然我們需要整合嚴重分散的業務活動。大通多年來吞併了50多家小銀行，結果造成在整個金融地區有9個獨立的經營地點，包括我們在松樹街18號越來越擁擠的總部。與曼哈頓銀行的合併使得我們對辦公面積的需求更加突出。
問題不是我們要不要搬家—這一點大家一致同意—而是往哪兒搬。下曼哈頓金融社區苦於擁擠的街道、低級的公共服務和破舊的樓宇，許多人已經準備離開這個地區。對大多數人來說，曼哈頓中區是理想的目的地。在戰後的那些年裡，紐約市得到了長足發展，但這種發展幾乎完全圍繞著第34大街，每年都有幾十家公司往那裡搬遷。與此同時，自從大蕭條開始以後，金融地區沒有蓋過一座新樓。下曼哈頓停滯不前，在那裡的許多著名金融機構正計劃跟著他們的公司客戶向北遷移。人們已經開始紛紛議論“華爾街將再次荒草遍地”的話題。
誰都不想成為最後一個搬家的人。我們都擁有可觀的地產，而如果整個金融社區開始集體北遷，那麼地產的價值就會大幅度下跌。第一花旗銀行已經宣布，要將其許多經營分支搬到計劃於1959年完工的公園大道一座新大樓里，雖然該銀行的董事長向傑克•麥克洛伊保證，他沒有搬遷總部的計劃。但是，大通銀行被人們當做了“領頭羊”;所有人好像都在等待我們的決定。