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儘管自己取得了輝煌的成績，傑克似乎對我在經濟和社會方面的地位非常警惕，甚至憎恨。在我參加的聚會當中，傑克經常講述他第一次與我家接觸的故事。他通過自己的個人努力—包括暑假期間給別人講課—完成了大學和法學院的學業，於1912年—在我出生前3年—夏天到了緬因州，希望能在芒特迪瑟特島找一份工作。他決定前去聯繫的家庭之一就是我們家。傑克總是把故事拖得很長—從主路徒步1/4英里來到艾里，敲開了巨大的門，向看門人說明自己的來意，結果被不屑地打發走了，給他的解釋是洛克菲勒家孩子們那年夏天的家庭教師已經聘好了。故事到此結束。我承認我從來都不明白他講述這個故事的意義所在。不請自來式的造訪並不是找一份暑假工作的最佳途徑，而且事實上，父親總是在我們前往錫爾港的幾個月之前就安排了家庭教師和其他隨行人員。
傑克當著我的面說這個故事一定有上百次了，而最後一次是在1985年，當時我接任了他的美國外交協會主席的職位。那個故事總是讓我感覺不是滋味。
傑克情不自禁地不斷講述那段往事，表明了他對我和我們家的矛盾心理，也許甚至是潛在的仇視。而內爾森在傑克成為大通董事長的時候曾經對他說過的一句話可能更加深了他的這種情結。據說內爾森這樣告訴他說，“我們家族運用了其影響力”讓他當上了董事長，而他的工作之一是要確保“在他退休的時候戴維能夠繼任”。很有可能內爾森會這麼說，或者說出過類似的話。他非常專制，並且毫無疑問會覺得他在幫我的忙。但如果內爾森的確說過這類的話，也絕對不是一種家族的決定，也不是我的要求。家族裡任何人提出這種要求都是極其不合適的。不幸的是，如果傳言屬實，那麼它可能永久性地改變了傑克對我的態度。
不管怎麼說，傑克的矛盾心理可能是導致他在1959年銀行董事會挑選他的接班人問題上拒絕做出果斷決定的一個因素。他的猶豫不決—無論是什麼原因—後來對我個人、對銀行都產生了嚴重影響。也許，傑克只要一看到我，就會回憶起錫爾港那條塵土飛揚的漫長山路，以及那扇大木門靜靜地，卻又堅決地把他關在外面的那一幕。
67. 銀行管理的現代化
我在大通工作的時間越長，對大通的老古董般的管理結構就越是感到不舒服。雖然我們的基本借貸業務進行得很不錯，在大部分其他領域卻有著嚴重缺陷：放權式管理結構下的許多獨立“王國”，人事管理方面的不足，預算和/或業務計劃的缺乏。任何一個管理顧問都會對此驚詫不已，不過我們拒絕讓他們進門。
1952年夏天，就在我接任紐約市地區經理職務之前，我和抱有類似看法的副總裁肯尼思•C•貝爾開始搜集這方面的信息。雖然評估銀行的組織結構跟我們的工作毫無關係—據我們所知，跟任何人都沒有關係，但我們想看看自己能不能建議某個更加有效率、更加合理的結構。我們的調查顯示出一些驚人的，甚至是令人警覺的事實。比如，負責全國各地公司業務的9個“地區”經理以及我們在國內的29個分行行長都直接向銀行總裁報告。顯然幾乎誰都沒有得到過任何指令或監督。他們的經營完全隨心所欲。在紙面上，大通銀行是一種高度集權的結構;事實上，銀行內部並沒有明確的分工和職責。
帶著這些觸目驚心的事實，我和肯尼思設計了一個簡單的結構，按照功能劃分重新勾畫了銀行的組織。我們沒有公開自己的結論，而是選擇等待某個合適的機會推出我們的組織結構提案。
68. 碰撞
我在銀行里升遷得很快，喬治•錢皮恩也是如此。喬治比我大11歲，1926年畢業於達特茅斯，是大學裡的一名明星足球隊員。他大學一畢業就加入了權益信託公司，隨著合併來到了大通。在20世紀30年代和40年代，喬治成了銀行里最出色的借貸官員之一。全國各地的公司顧客和銀行家們都敬慕他的能力和商務才智，很高興與他做生意。他是個痴迷的高爾夫手，而且由衷地喜歡球賽後的暢懷豪飲!1949年，喬治被任命為銀行里最重要的部門—商務銀行部的經理。
許多人越來越清楚地看到，我和喬治正同處一個“航向”—我們都覺得自己在走向銀行董事長的寶座。
1952年9月，我們的機構重組計劃到了出台的時候。當時，珀西•埃博特總裁把我叫到他的辦公室，告訴我他要提升我為高級副總裁。他用模稜兩可的字眼說到我的職責，是跟紐約的分行系統相關。珀西的描述實在是含糊隱晦，老實說我根本不知道他要我做什麼，不知道自己跟銀行的其他部分的關係。我覺得現在到了推出我們在過去幾個月當中制定的機構重組計劃的時候。
第二天上午，我帶上我們的組織結構圖，攤在珀西的面前。我們提議將銀行所有的公司業務統一起來，設立一個新的“美國部”，由喬治•錢皮恩負責。另外成立一個“特殊行業部”，將公共設施組和石油航空部綜合進去。我將管理第三個新部門—“都市部”，負責市里所有的零售分行以及我們與總部設在那裡的許多大型公司客戶的關係。一些關鍵性職能—比如公共關係和經濟研究—將納入我的新職責範圍。我對珀西說，這兩方面的工作都值得給予更大的重視。
我們建議的重組計劃還要求保留3個現有部門：信託、債券和我原來的對外部。這6大部門都將由一名高級副總裁負責，而他
們—只有他們—直接向總裁負責。最重要的是，這些高級官員中，每個人都將有一個明確定義的職責範圍，負責銀行運作的某個具體領域。
珀西對我們的想法似乎非常感興趣，尤其喜歡組織結構圖這種“新概念”。他把這個議案提交給了溫思羅普，取得了他的批准。正如我預計的那樣，喬治•錢皮恩對這種新安排非常熱心，因為如此他將負責銀行里他認為最重要的領域。同時，在新結構的安排下，我將負責銀行業務的一個部分，而且我相信該部分在未來幾年中將變得越來越重要。董事會授權了機構的重組，於1953年1月1日起生效—也就是傑克•麥克洛伊上任的那天。大通銀行現在擁有了—至少在紙面上—一個現代化的、潛在效率更高的公司結構。
69. 兼併熱
溫思羅普•奧爾德里奇從大通退休的時候對傑克•麥克洛伊說，在他擔任董事長的19年期間，有3件事沒有能夠實現：第一，尋找一個兼併夥伴，以擴大銀行的分行系統，加強銀行在零售方面的業務;第二，建造一個新總部，將銀行過於分散的人員集中到下曼哈頓;第三，將大通建設成為一個真正的國際銀行。傑克將這些話牢記在心，立刻著手尋找兼併夥伴。
到了20世紀50年代初期，紐約的所有大銀行，以及芝加哥和加利福尼亞的銀行，都開始尋找新的可借貸資金渠道，以滿足他們公司顧客不斷增長的信貸要求。有些商業銀行—比如曼哈頓銀行—實施了一種零售戰略，旨在擴大和加強他們的存款規模。他們的存款規模明顯提高了，而大型批發銀行—比如大通銀行、花旗銀行和保證信託銀行(Guaranty Trust)—卻面臨著公司存款的下降。截至1943年年底，大通的存款規模大約為60億美元，但到了1954年年底，卻只有40億美元。相比之下，曼哈頓銀行的存款同期卻得到了增長—漲幅接近3億美元，而且小儲戶的數量也上升了。很顯然，哪怕是大型“批發”銀行，零售型存款的爭取也將在其經營活動中占有相當的比重。