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拉拉皺了皺眉道：「那你沒必要這麼忍，不妨直接向她指出必須修正態度。」 李坤搖頭說：「那還不吵翻了。我和她說話一直都很客氣尚且鬧成這樣。」 拉拉想了想，問李坤道：「聽你說起來，似乎你們上下級之間已經很難相處了，你有沒有想過向陳豐申請給姚楊換一個組？」 李坤愣了一下道：「如果可以，那再好不過了。」 拉拉說：「你自己也說，姚楊的區域很重要，換了她，誰能接上來呢？」 李坤想了想說：「蘇淺唱已經接了原先我負責的區域，她現在的位置很重要不能再動她了；盧秋白早已經沒有激情，就是在混日子的；馬洪不夠聰明，你看他昨天會上的表現，根本就是在給姚楊當槍使……其他幾個人中都沒有合適的了。了不起我到外面招一個忠厚老實的，只要人勤奮，底子差一點也無所謂，我寧願多花力氣辛苦點帶帶他，只要不是愛搞事的人就行了。」 拉拉聽了李坤的思路覺得不太對勁，提醒道：「重點區域應該用能力強的銷售。光人老實勤奮，經驗太弱還是不行。」 李坤骨子裡的那股固執勁上來了：「拉拉，我說說我的看法，通過這次的事情，我感到人品最重要，我寧願他經驗差一點，只要人品好，我有信心帶好他，不影響銷售。蘇淺唱剛來的時候經驗不也很弱嗎，調教了一年半，就很好用了。」 拉拉說：「對了，提到蘇淺唱，既然你剛才提到蘇淺唱不能動，說明你的內心還是能接受她的。對不對？」 李坤思想鬥爭了一下，謹慎地表態道：「我就覺得她比較自我。應該算性格上的缺陷，還不到人品那個高度。」 拉拉說：「自我是八十後的通病，你要是招沒多少銷售經驗的人，鐵定是八十後了。你有沒有想過怎麼避免再出現像蘇淺唱這次這樣傷你感情的事情呢？」 提到蘇淺唱，李坤的眼睛裡又閃過一絲迷惘：「這是我很困惑的地方，所以我今天第一個問題就是關於這一點的。」 拉拉回憶說：「昨天會上我看蘇淺唱也很委屈的樣子。你是否管得太細了，以至於讓大家覺得不舒服——如果一個人說你管得太細不好說，現在是八個人一致這麼說，而且陳豐也有這個擔心，你自己覺得呢？」 李坤堅持說：「我剛上任的時候，你不是對我說過，一個經理首要的任務就是對業務的把控，不管細一點我怕失去把控。」 拉拉一聽笑了，嗬，他記得倒挺牢，拉拉說：「我還說過，新經理上任的頭一關就是穩住團隊的核心隊員，不然你怎麼把控業務，靠你一個人是不行的。」 李坤沉默了，明顯不服氣。拉拉想了想說：「李坤，我這兒有一個數據供你參考，70%的人曾因管得太細而考慮過跳槽，其中半數的人採取了行動。這說明，管得太細會讓很多人難以忍受。」 李坤嚇了一跳，他是個重視數據分析的人，而他知道拉拉說話向來可靠，李坤囁嚅道：「那就是說大約35%的人會切實採取行動跳槽。」 拉拉提醒說：「是的。所以，不排除你的團隊中有人已經在考慮跳槽，也許現在他們在觀望這次會議後的變化。我給你兩個建議：一個是認真考慮管理上哪些地方應該授權；二是給自己的下屬排排隊，看看哪些人是你一定要保留的，哪些人的離開是你可以承受的——那些關鍵隊員你得注意和他們的及時溝通，了解他們的動向，知道他們需要什麼，不滿意什麼。比如這次他們的行動，你剛才說是突然襲擊，說明你事先毫無察覺，直到盧秋白和你通氣，這算得上是一個有分量的失控了。」 李坤尷尬道：「不好意思，我知道了。」 李坤經拉拉這麼一分析，對接下來該怎麼做心裡有底一些了。他想了想，認真地問拉拉：「拉拉，剛才你說70%的人曾經因為上司管得太細考慮過跳槽，還有哪些直接主管的原因容易導致下屬主動離職的？我想知道比較經典的，後果嚴重的。」 拉拉說：「有幾種經典類型，——管得太細，事無巨細都要過問，弄得下屬很鬱悶。多發於女經理和新經理； 「——過度授權，這類經理往往自己不了解一線的情況，下屬遇到難題時，做經理的既無法給予指導，又提供不了具體幫助，全憑下屬自求多福。多發於老資格經理或者懶惰的經理，他們常令下屬感到，老闆就會在業績上不去的時候罵我，我不會的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至還不如我呢，他有啥用； 「——話不說明白，不肯做決定，尤其遇到敏感的或者責任重大的問題，經理含含糊糊不明確表態，讓下屬摸不著頭腦無所適從，人家不知道你到底啥意思。多發於官僚主義嚴重的老資格經理人、階段性自身處境困難或者一貫性格不夠理想比如黏黏糊糊、優柔寡斷的經理身上，其中階段性自身處境困難，是指那些本身弱勢的經理，比如他的上級不信任他，凡是他提的方案就容易被否決，凡是他出面要的資源多半被駁回，弄得他的下屬也跟著吃虧，這就是為什麼很多人希望跟一個強勢的老闆； 「——另外還有諸如言而無信，不尊重人，指標資源分配不公，不懂行還瞎指揮。強調一下，對於級別比較高的職位，不懂行不見得是個問題，如果他會用人，他下面具體負責幹活的人懂行就行了，不懂行還瞎指揮才是真正的麻煩。」 李坤說：「拉拉你這是專業書上看的，還是自己總結的？」 拉拉解釋道：「理論依據當然有，我們還在各區做了兩年對主動離職員工的訪談，分析各類原因導致的流失率後總結出來的。此外，面試的時候可以觀察到，越有本事的人，對老闆的要求越高，他是會挑老闆的，其中老闆是否太DETAIL（管得太細）是他們很關注的一點。所以，李坤，這一點上，你的管理風格一定得變一變。」李坤天生就是很DETAIL的人，聽了拉拉告訴他的那個70%的數字，他覺得不放權也不行，可他就是放心不下，追問拉拉道：「拉拉，哪些事情可以授權，哪些事情不能授權呢？授權的話到一個什麼程度呢？我就是擔心授權過頭失控了。」 拉拉有點受不了李坤的黏糊勁兒了，但陳豐正病著，李坤又誠心誠意地發問，不好不回答人家。 拉拉覺得這個題目挺大，一時有點無從講起，一個經理如果不知道什麼可以授權什麼不可以授權，就好比一個員工不知道哪些事情需要請示老闆、哪些事情自己可以做決定，教起來就費勁了。 拉拉已經累了一天，遇到這費腦子的事情有點不耐煩起來，她忍不住抱怨道：「李坤，你這談話吧，還真是有點累人，需要的時間也不短，你真得改改專挑下班後找人談事情的習慣了。」 李坤賠笑說：「不好意思，下次一定注意。」 拉拉想了想說：「我們串起來講吧，現在你組裡氛圍不太好——姚楊除外，她可能心裡有結需要打開——大部分人覺得缺乏信任而產生不滿是主因，而他們覺得缺乏信任的主因，就是不被授權。我估計，等你解決好授權問題，是蘇淺唱沒有良心還是你做人失敗就都不成為困擾你的難題了。我看蘇淺唱說來說去，無非是希望你多授權一些。 「授權有哪些依據呢？建議從三方面考慮： 「——員工的能力：包括他的技巧、判斷力、經驗等。能力強的可以更多地授權； 「——員工的人品：包括他是否值得信賴、他的責任心如何，比如我們有時候會說這個難題可以交給某某，他肯定能搞定，而且他嘴嚴靠得住，這個『嘴嚴靠得住』，就是關於人品的評價。又比如你提到你懷疑有的人根本沒把錢用到客戶身上，這樣的人你自然不願意授權，而想盯得緊一點； 「——風險的大小：對經理而言，這件事情有多重要？成本有多大？比如我們會聽到做經理的說，這事兒還是我自己來跟吧，這個季度我們組就指望這張單子救命了。經理為什麼要自己跟呢，因為這個單子對他來說分量很重，他把寶都押在這張單子上了，輸不起。又比如200元的請客費用就可以授權，因為成本不高，就算完全花錯地方了，不過是區區200元。 「再說一說授權的程度，我們都有這樣的體驗： 「——最被動最沒有經驗的員工是坐在那裡，等主管吩咐他幹什麼他才去幹什麼，有點像我們說的算盤珠子撥一撥動一動，有的甚至還想著往外推活，這是主動性等級最低的級別； 「——好一點的員工，看到主管很忙，或者組裡別的員工碰到困難了，會主動問主管，我能幹些什麼？我怎樣做能幫到別的同事？這是高級一點的主動性級別，當低級別的員工比如一個小助理能做到這一點，算得上態度較好，觀念尚可； 「——再有點想法的員工，會在請示怎麼辦的時候，提出自己的建議和看法，老闆我想到了兩個辦法您看哪一個更好，這樣老闆能更省心，因為員工是讓他做選擇題而不是問答題了，員工也因而更容易以最快的速度得到老闆的指示，這個主動性級別就更高了； 「——繼續往上走，員工看到問題，會採取行動去解決，並及時主動匯報，讓主管知道發生了什麼、怎麼處理的、結果如何； 「——最高級別的授權是通過最高級別的主動性表現的，員工遇到問題，他可以自己直接採取行動無需報告。當老闆覺得某某特別信得過，就會對他說這類事情你自己看著辦，不用請示報告了，老闆甚至會對別的員工說，以後這類事情，你們不用來找我，讓某某決定就行了。 「主管在決定授權到什麼程度的時候，就要和員工事先約定好主動性等級，比方說，200元以內的請客吃飯，員工自己做決定不需要事先告訴經理，500元以內的，得經過經理同意才能請客，1000元以上的，必須有經理在場，你才能請客。 「反過來，員工也可以對照主動性級別，來觀察自己處在被授權的哪個段位，被授權的等級越高，員工的重要性就越高，他離升職就越近了。 「授權和主動性可以是互動的，有時候做主管的並沒有明確授權與否，尤其遇到新換老闆，有經驗的員工往往會主動去和主管澄清遊戲規則：老闆，您看我們請客的餐費怎麼個報銷流程合適？要不要規定一下多少以內的費用先和您申請？」 拉拉講完，問李坤，「有問題嗎？」 李坤邊記邊說，「沒有問題，都聽明白了。」 拉拉提醒說：「你再聽聽陳豐的意見，自己也總結一下，想清楚以後就要拿決定了，別因為怕失控，就總把什麼都抓在自己手裡不放——經理不能靠自己一個人把全組的業績做好，一定要你下面的人都做好了，你的業績才會上去，你再能幹，一個人能幹多少活呢？」李坤要求道：「拉拉，麻煩你再給說一下會議的控制吧。」 拉拉說：「一提開會，很多人就頭大，覺得既費時間，又解決不了問題。令人討厭的會議，多半目的不明、效率不高，缺乏主題控制和會議規則，造成東拉西扯，時間拖得很長，到最後，還沒有個相關結論，等會開完了，人也散了，才發現問題並沒有解決。