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ABC中國公司董事長呂中傑女士在會議中說：“ABC公司一貫以來都是一家守法經營，和政府緊密配合的外資企業。在中國的十年來，我們經歷了多次重要調整。這一次的調整也是ABC公司依照《直銷管理條例》做出的決定。大家不要害怕和擔心變革，不變是暫時的，變化才是永恆的。在這個世界上，恐怕只有變化才是唯一不變的事實。我相信大家會積極配合公司的調整……”
吳小麗坐在下面聽著這話的時候，思緒回到了ABC公司2002年的那次重大變革。
其實ABC從傳銷取締經營模式轉型以來，內部整頓和變革就一直連續不斷，而2002年的那次變革特別讓吳小麗刻骨銘心。
2002年1月，也是在ABC公司廣州總部，ABC中國公司董事長呂中傑宣布了幾條內部整頓政策：為了更好地適應中國市場，ABC暫停銷售人員的加入申請並重新審核銷售人員的身份；嚴禁跨地區經營；停止一切和產品無關的各種業務會議……
當時呂中傑董事長一共宣布了好幾條整頓政策，但吳小麗當時已經心情緊張得聽不下去了。因為每一次轉型、整頓、調整，都意味著一種難以言語的陣痛。
當呂中傑董事長宣布完的時候，坐在下面的人剛開始也是死一般的沉寂，然後就是對呂中傑對ABC公司的一陣狂轟濫炸。
第十三章 人各有志 1(2)
這是每一次調整政策宣布後的“保留節目”。
吳小麗至今仍清楚地記得，當天晚上ABC公司給他們準備的晚宴雖然相當豐盛，但是參加會議的人沒一個吃得下。這些平日裡在市場上叱吒風雲的營銷精英們，就這麼你看看我，我看看你，相對無言。事先沒有任何人約定，但卻沒有一個人動筷子。在場的工作人員為了緩和這種緊張的氣氛，一個勁地對這些營銷精英們笑著說：“大家先吃飯，不管發生什麼事，先吃飯再說，啊？吃飯，好吧？”
見他們還是不吃飯，工作人員只好把情況告訴呂中傑。
看到這種場面，呂中傑的心情也是很複雜的。其實呂中傑比任何營銷人員都難受，只是沒有說出口，也不能說出口。
自從ABC轉型後，雖然ABC已經對原來的經營模式做了重大的根本上的改變，但人們總是有意無意地將ABC和過去的傳銷扯在一起甚至相提並論，指責ABC是換湯不換藥。
呂中傑深深地知道，ABC要想在中國市場上更好地長久地生存下去，就必須不斷地適應中國的國情和市場環境。可每一次調整都是對營銷人員一種無形的傷害。因為他們剛剛適應這種模式，你又要改變，你一變，他們又得跟著變。這也正是一些違規操作的競爭對手公司炒作ABC的一大賣點，說ABC在中國水土不服，這樣將等於是在降低ABC的競爭力。不管競爭對手怎麼評價，有一點呂中傑是深刻意識到的：不符合中國的國情，才是真正降低競爭力的致命之處。
想到這裡，呂中傑語重心長地對下面不願意吃飯的營銷精英們說：“其實我也知道大家的心情很難受，我知道大家吃不下飯，但是有一點我相信大家都知道，直銷在中國還是個新鮮事物，它和中國的社會還有個不斷相互適應和磨合的過程。這個過程的長短有可能是三五年，也有可能是十年。在這個過程中，除了市場的不斷成熟可以縮短磨合的時間外，我們自己本身的適應和改變也是一個重要的甚至是必不可少的因素啊！不管ABC公司的操作形式如何變化，有一點是可以肯定的，那就是ABC公司對大家的誠信和承諾永遠不會改變！”
晚上休息的時候，這些營銷精英們沒一個睡的著，他們都在想著同樣一個問題：下一步該怎麼辦？
吳小麗當然也沒睡著，她和北京的魯天一等人探討了一個通宵。
有的說：“這ABC暫停營銷人員的加入了，不就意味著ABC做不下去了嗎？這樣耗下去還有什麼意思？”
有的就說：“ABC也沒有說永遠停止加入，只是暫停而已。”
有的說：“ABC老是這麼變來變去，真讓人受不了了！我們還不如轉行算了！”
有的就說：“我們都跟了ABC這麼多年了，做ABC也都做出感情來了，哪還有心思去轉行？”
有的說：“我們做ABC這麼多年了，經濟基礎也有了，營銷管理經驗和能力也有了，不如我們自己出去開公司做其他生意吧？”
有的就說：“開公司做生意也不是不可以，但是放棄ABC你真的捨得？”
大家就這麼探討著。
最後還是魯天一一錘定音：“我看大家說了一個晚上最後還是得出一個結論：我們對ABC是有感情的，ABC公司對我們也是講誠信守承諾的。ABC我們也都是相信的，事實上ABC公司也是絕對值得相信的。我們還能去做什麼？就做ABC！堅持做ABC！一輩子都要做！現在暫停營銷人員加入怎麼辦？等待消息的同時加大顧客的累積，把自己的穩定顧客群服務好並不斷開出新的顧客群。好！就這樣！”
ABC公司的那次整頓，使很多信心不夠堅定的人開始動搖，並且開始抱怨和指責，最後就選擇了放棄。
ABC當時的營銷人員一下子就從原來的10萬減到了7萬。
當時吳小麗同樣面臨這樣的問題，不少合作夥伴選擇了放棄。但她在那次整頓中不僅信心異常堅定，還每天工作在第一線十多個小時，培育出了數百個穩定的顧客群，而且這些顧客又給她介紹顧客，使得她每個月的營業額不但沒有減少，反而猛增，最終做到了高級營業經理，也是ABC公司在G省市場的第一個高級營業經理。到2003年底ABC公司重新受理新營銷人員加入的時候，吳小麗已經在G省在天馳市擁有了大片市場。
吳小麗坐在下面聽著這話的時候，思緒回到了ABC公司2002年的那次重大變革。
其實ABC從傳銷取締經營模式轉型以來，內部整頓和變革就一直連續不斷，而2002年的那次變革特別讓吳小麗刻骨銘心。
2002年1月，也是在ABC公司廣州總部，ABC中國公司董事長呂中傑宣布了幾條內部整頓政策：為了更好地適應中國市場，ABC暫停銷售人員的加入申請並重新審核銷售人員的身份；嚴禁跨地區經營；停止一切和產品無關的各種業務會議……
當時呂中傑董事長一共宣布了好幾條整頓政策，但吳小麗當時已經心情緊張得聽不下去了。因為每一次轉型、整頓、調整，都意味著一種難以言語的陣痛。
當呂中傑董事長宣布完的時候，坐在下面的人剛開始也是死一般的沉寂，然後就是對呂中傑對ABC公司的一陣狂轟濫炸。
第十三章 人各有志 1(2)
這是每一次調整政策宣布後的“保留節目”。
吳小麗至今仍清楚地記得，當天晚上ABC公司給他們準備的晚宴雖然相當豐盛，但是參加會議的人沒一個吃得下。這些平日裡在市場上叱吒風雲的營銷精英們，就這麼你看看我，我看看你，相對無言。事先沒有任何人約定，但卻沒有一個人動筷子。在場的工作人員為了緩和這種緊張的氣氛，一個勁地對這些營銷精英們笑著說：“大家先吃飯，不管發生什麼事，先吃飯再說，啊？吃飯，好吧？”
見他們還是不吃飯，工作人員只好把情況告訴呂中傑。
看到這種場面，呂中傑的心情也是很複雜的。其實呂中傑比任何營銷人員都難受，只是沒有說出口，也不能說出口。
自從ABC轉型後，雖然ABC已經對原來的經營模式做了重大的根本上的改變，但人們總是有意無意地將ABC和過去的傳銷扯在一起甚至相提並論，指責ABC是換湯不換藥。
呂中傑深深地知道，ABC要想在中國市場上更好地長久地生存下去，就必須不斷地適應中國的國情和市場環境。可每一次調整都是對營銷人員一種無形的傷害。因為他們剛剛適應這種模式，你又要改變，你一變，他們又得跟著變。這也正是一些違規操作的競爭對手公司炒作ABC的一大賣點，說ABC在中國水土不服，這樣將等於是在降低ABC的競爭力。不管競爭對手怎麼評價，有一點呂中傑是深刻意識到的：不符合中國的國情，才是真正降低競爭力的致命之處。
想到這裡，呂中傑語重心長地對下面不願意吃飯的營銷精英們說：“其實我也知道大家的心情很難受，我知道大家吃不下飯，但是有一點我相信大家都知道，直銷在中國還是個新鮮事物，它和中國的社會還有個不斷相互適應和磨合的過程。這個過程的長短有可能是三五年，也有可能是十年。在這個過程中，除了市場的不斷成熟可以縮短磨合的時間外，我們自己本身的適應和改變也是一個重要的甚至是必不可少的因素啊！不管ABC公司的操作形式如何變化，有一點是可以肯定的，那就是ABC公司對大家的誠信和承諾永遠不會改變！”
晚上休息的時候，這些營銷精英們沒一個睡的著，他們都在想著同樣一個問題：下一步該怎麼辦？
吳小麗當然也沒睡著，她和北京的魯天一等人探討了一個通宵。
有的說：“這ABC暫停營銷人員的加入了，不就意味著ABC做不下去了嗎？這樣耗下去還有什麼意思？”
有的就說：“ABC也沒有說永遠停止加入，只是暫停而已。”
有的說：“ABC老是這麼變來變去，真讓人受不了了！我們還不如轉行算了！”
有的就說：“我們都跟了ABC這麼多年了，做ABC也都做出感情來了，哪還有心思去轉行？”
有的說：“我們做ABC這麼多年了，經濟基礎也有了，營銷管理經驗和能力也有了，不如我們自己出去開公司做其他生意吧？”
有的就說：“開公司做生意也不是不可以，但是放棄ABC你真的捨得？”
大家就這麼探討著。
最後還是魯天一一錘定音：“我看大家說了一個晚上最後還是得出一個結論：我們對ABC是有感情的，ABC公司對我們也是講誠信守承諾的。ABC我們也都是相信的，事實上ABC公司也是絕對值得相信的。我們還能去做什麼？就做ABC！堅持做ABC！一輩子都要做！現在暫停營銷人員加入怎麼辦？等待消息的同時加大顧客的累積，把自己的穩定顧客群服務好並不斷開出新的顧客群。好！就這樣！”
ABC公司的那次整頓，使很多信心不夠堅定的人開始動搖，並且開始抱怨和指責，最後就選擇了放棄。
ABC當時的營銷人員一下子就從原來的10萬減到了7萬。
當時吳小麗同樣面臨這樣的問題，不少合作夥伴選擇了放棄。但她在那次整頓中不僅信心異常堅定，還每天工作在第一線十多個小時，培育出了數百個穩定的顧客群，而且這些顧客又給她介紹顧客，使得她每個月的營業額不但沒有減少，反而猛增，最終做到了高級營業經理，也是ABC公司在G省市場的第一個高級營業經理。到2003年底ABC公司重新受理新營銷人員加入的時候，吳小麗已經在G省在天馳市擁有了大片市場。