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最後，大通成了島上領先的“外國”銀行之一，並且在我們收購人民銀行的努力被斷然拒絕之後，我們增加了在島上的大通分行的數量，然後在阿托里蓋了一棟由斯基德莫爾•奧因斯與梅里爾設計公司設計的漂亮的樓房作為總部。
到了1949年年底，我們在“南方”分行引進的變革已經開始產生強有力的效果。我們傳統的代理業務穩步增長，我們的新業務也毫不遜色。與我在歐洲的經歷形成鮮明對比的是，我們在加勒比分行的員工們似乎渴望接受新思想。其中的一個新思想是聘用並提拔營業地點所在國家的公民。此舉向當地社會傳達了一個重要的信息，即我們的意願是要成為一個建設性的合伙人。聘用合格的當地人員是大通銀行在後來的幾十年裡隨著我們在世界各地強勁擴展而開始遵循的一項政策。
截至20世紀50年代初，我們在加勒比的分支系統已經成為我們海外業務中最有活力的部分。我急於把我們在加勒比的戰略—開設分行、購買當地銀行、開展新的貸款活動—當做一種擴展模式，應用到世界的其他地區，其中最迫切的是用於南美的一些大國。
50. 在南美的擴展
加入拉丁美洲科室並幫助提高我們在加勒比的運作兩年以後，我被提升為副總裁，負責我們在拉丁美洲的所有業務活動。我以最快的速度開始了為期6個星期對南美主要國家的綜合考察，以便評測在那個地區可能存在的業務擴展潛力。
那個時候還沒有噴氣式飛機服務，因此我們只好硬著頭皮長時間乘坐4引擎渦輪螺旋槳式飛機，緩慢地飛越漫無邊際的亞馬孫雨林，小心翼翼地摸索著穿越安第斯山脈的危險山峰。
1950年的考察在很多方面都是我一生中的一個分水嶺。我看到銀行可以成為一個真正的創新企業—也就是我的老教授熊彼特所說的那種創新，而拉丁美洲是經濟發展可能成型並產生出色結果的地方。在那次考察之前，我一直牢牢記著安娜•羅森堡的告誡;考察之後，我發現自己已經全身心地投入到大通的事業中了。那次考察與我同行並擔當嚮導的奧托•克羅伊策是大通的一名老員工，其很大一部分職業生涯是在拉丁美洲度過的。奧托是個抽廉價雪茄的“老煙槍”。他從早上坐在床上看報紙的時候開始點上第一支雪茄，然後全天不停地“吞雲吐霧”，直至深夜。當我們在各個會議之間奔波的時候，由於煙的毒害太大，我常常把腦袋探出車窗呼吸新鮮空氣。我的劇烈咳嗽和顯而易見的難過模樣絲毫打動不了他。奧托照樣又點上一支雪茄。
但奧托對我們的業務了如指掌，向我透徹地介紹了我們業務的各個方面。在那個時候，每個南美國家都指望出口幾樣主要商品，來換取外匯收入。秘魯出口棉花、蔗糖和銅;智利出口銅和硝酸鹽;阿根廷出口大量的小麥和牛肉;委內瑞拉出口石油產品;巴西和哥倫比亞出口咖啡—每年幾十億的咖啡豆。
大通銀行通過向出口商發放短期信用證—通常不超過3個月期限—為這種貿易的大部分活動提供融資，而那些出口商也是我們當地代理行的客戶。雖然這種生意有利可圖，但在這類商品的需求下降、價格下滑的時候—這種情況定期出現，銀行就失去了生意和收入。此外，隨著這些國家經濟的發展，對商品的依賴減少，銀行的收入就不那麼穩定了。我們需要擴大我們的產品種類。
政府貸款已經成為幾種新機會之一。多年來，大通一直與我們開展經營活動的國家的中央銀行保持著良好關係，因而我認為我們可以在這種關係的基礎上發展。我記得有一次我當場答應了巴西財政部長的請求—用該國的咖啡作物作擔保提供3 000萬美元的短期貸款。
與銀行過去做法不同的另一個更加重要的例子是，我應我的老朋友、當時擔任秘魯中央銀行行長的佩德羅•貝爾特倫的請求，說服了大通銀行，與美國財政部和國際貨幣基金組織(International Monetary Fund, IMF)一起為秘魯提供3 000萬美元的貸款，以便穩定該國貨幣在外匯市場上的表現。秘魯方面沒有提供任何擔保，但答應實施IMF確定的一個財政改革方案。美國私人銀行在這樣一種安排中與IMF合作，還是破天荒頭一回。
如果設計得不夠周密細緻而且擔保不利，那麼給政府提供貸款的風險可能很大，但我確信這類貸款可以為我們提供盈利的商機，並為範圍更加廣闊的私人商務貸款業務敞開大門。可是銀行里負責國內業務的高級官員們本能地懷疑是否應當向外國政府提供貸款，特別是不發達國家的政府，這已是公開的秘密。他們覺得回報太少，風險太大。我與喬治•錢皮恩(George 插mpion)—他當時負責美國部，是銀行內正在走紅的權勢人物—在這個問題上的不同意見，是彼此分歧的開端，且隨著時間的推移，這種分歧越來越嚴重。
51. 開發資本市場的努力
在簡單接觸了拉丁美洲後，我明白了，經濟增長滯後的原因是缺乏資本融資所需要的中長期信貸。雖然有少數金融機構將私人資金輸送給新企業，但在歐洲和美國比比皆是的那種招商銀行或投資銀行卻根本不存在。除了政府債券領域外，能夠包銷證券的資本市場壓根兒就沒有。
北美和歐洲商業銀行則使這個問題更加嚴重，因為他們提供的信貸很少超過3個月，而且只限於與貿易相關的業務。這是一個令一些拉丁美洲企業感到真正頭疼的地方，因為這些企業希望擴大自己的經營範圍和內容，卻又缺少實現這種發展的資本資源。這是大通銀行的絕好機會，但我們在繼續深入之前，必須找到逾越法律障礙的途徑。
1933年的格拉斯-史蒂格爾法案(Glass-Steagall Act)禁止美國商業銀行參與國內投資銀行業務，但他們可以通過1919年埃奇法案(Edge Act)的規定進行參與。大通有一家埃奇法案規定的公司，但我們一直只是把它當做我們在巴黎和遠東地區分行的一個房地產控股公司。我們修改了章程，允許該公司從事投資銀行業務，並與國際基礎經濟組織(IBEC)合營成立了一個新的分支機構，叫做美洲金融投資公司，在巴西國內包銷、分銷證券。我挑選了我們在巴西的14家代理行作為股東加盟，並於1952年初啟動了新公司。
美洲金融公司在經營的頭兩年掙了錢，但接著，當巴西經濟衰退的時候進入了停滯階段。我們後來一直沒有能夠恢復公司的活力。總部內部減少虧損的壓力在增大，而儘管我請求解決問題、等候時機好轉，我的鬥爭還是失敗了。1956年，大通將自己在美洲金融公司的股份賣給了IBEC。
回首往事，我堅信美洲金融公司的理念是正確的，而且我們的巴西合夥銀行也屬於巴西最強大的。不幸的是，大通銀行沒有什麼人對這個思路感興趣或懷有同情。我們需要一流的投資銀行家來經營，需要足夠的時間來證明該思路能夠奏效。儘管有幾個聰穎的初級官員被派遣到了該項目里，卻從來沒有能夠找到一個經驗豐富的高級投資銀行家負責該公司的經營。
具有諷刺意義的是，大通銀行放棄了美洲金融公司後，IBEC將它改造成了一家共同基金，在拉丁美洲開了先河。我們的大部分巴西合伙人隨即將自己的資金投入了新公司，結果取得了巨大的利潤，至今還在運營。在我們原先的巴西合伙人當中，有許多也創建了他們自己的投資銀行，進一步證明了我們最初理念的有效性。令人惋惜的是，大通貽誤了一次重要的時機。